天博官网登录：【原创】迈开渠道销售的第一步——成功的渠道就是成功的价值传递

  很多企业在创办之初，对渠道营销都有做过尝试，但是重视度和关注度不够。有的企业留恋于直销产生的丰厚利润，以自身的营销组织为主体，仅只是把渠道商作为一个补充，并加以充分管制。

  成熟的企业往往十分重视渠道的建设。自有的销售团队不光关注计算机显示终端需求，还会花费大量时间同渠道商打交道与进行合作。更有甚者会把销售业务完全外包，以渠道商对终端客户的真实需求为导向来研发、设计、生产产品，把营销的事务完全交给渠道商，而自己仅作为产品和服务的提供方。

  不同的营销模式会带来不同的竞争优势。真正检验营销模式是否成功的标准，就是产品和服务是否能很好地传递给计算机显示终端，并带来一定程度的利润回报与市场地位。

  成功的价值创造需要成功的价值传递。企业应该将渠道视为价值传递网络，不能只考虑自身销售团队在对接终端客户上的需求，也要考虑渠道商的需求，因为广大的渠道商本身就面对着无数的终端客户。因此构建一个高效、稳固的渠道网络胜过自身的任何一个销售员的直接推广。

  笔者热爱骑行。在祖国大西北骑行时，每天最担心的是在沿途能否找到卖水的商店。因为在一片荒芜和干涸的大地上万一缺少水分的补充，就会面临无法继续骑行，甚至是脱水导致的生命危险，就像彭加木在罗布泊最后的时刻，因为没有水的补充，无法走出沙漠。

  当我从西宁骑到青海湖，又从青海湖骑行到茶卡盐湖的时候，欣赏美丽风景的同时，我却忘却了自己的烦恼。因为在公路两旁有不少的村落，每个村口都有小商店，有的商店门虽然关着，但是也留有电话可以联系到商家。

  甚至是在晚上12点之后也能在漆黑一片的盐碱地上有微弱的光的指引，那一定是开在路边的小店，为沿途赶夜路的司机和路人提供着商品和服务。不管是在海拔5300的卡拉山口上的小超市，还是在丛林密布的林芝古村旁的小商店，无一不在给沿途的旅行者提供着商品和服务。

  这些商店和超市无处不在，他们就在消费者经过的地方，他们就是每一件商品的终端渠道商。这就是渠道的威力，把价值传递到任何一个有需求的地方。姑且不谈他们卖的是什么产品，卖的价格是多少，但是消费者的需求都在他们需要的那一刻被满足。

  笔者细心的发现，这些商店无一例外的都是在卖大品牌，因为消费者最认可的就是有一定品牌价值的产品，这些大品牌恰恰是渠道网络最发达最广阔的。当然也发现会卖当地的一些特色商品，比如说牦牛干，牦牛酸奶和蜂蜜水，这些也只能在生产场地方圆不到10公里的地方售卖，可能永远走不出大山。

  渠道本身就是营销系统的重要组成部分，不管你愿不愿意和渠道商打交道，他都会存在，并且因为渠道商的存在，使得商品在流通环节上更加高效，更加符合消费者需求。

  认识到渠道建设的重要性是迈开渠道销售的第一步。企业应该把渠道商作为一种资源，是企业的宝贵财富。企业不光要关注渠道商，还要关注技术革新带来的渠道商之间的竞争，创建满足多层次多样化客户的真实需求的渠道销售模式。

  某国产家电企业很早就注意到渠道建设的重要性。在市场早期开拓阶段，他们和广大的商超，家电专卖店合作，协同大型的渠道商做好产品体验，维修保障等服务。

  早在90年代，他们就有计划地提出“核心城市战略”和“区域市场覆盖”等市场拓展新理念，同步和他们发展起来的还有诸多以家电连锁专卖店为核心的渠道商。

  而借助于这些大型渠道商又快速同步地把新产品，不同价格，不同服务对象和多品类的电器产品销售到全国各个角落。统一省总代理，地市分代理，县级终端经营机构也如火如荼的铺设开来。

  在渠道层级上尽可能缩减，在分支机构上尽量做到3级至2级分销；在各个省设立分公司，针对各省的不同渠道商建立不同的销售队伍来管理渠道商和分支机构。

  这个模式在家电起步的黄金十年给到他们极大的竞争力，使得在同国外品牌竞争时不断创造辉煌战绩，使得外资品牌纷纷改变销售模式，把厂纷纷搬到中国，把需求尽可能在中国进行满足，并进行本土化运作，同时带来的新的零配件和供应链体系同步加速了本土品牌的进化。不得不承认渠道的高效性和广泛性带来的销售规模化效应可以让企业快速的成长。

  这家国产家电企业能够快速发现市场需求，通过渠道快速开拓市场，在不同市场上铺设多样化和适合自身发展的渠道来应对了后面面临的家电价格恶战。由于建立的层级越少的渠道，在价格战打响之时，就是吹响胜利号角和收割竞争对手份额之时。

  因为统一的渠道模式下，可以获得统一的价格优势；统一的行动——不断促销下带来的销售淡旺季。在不断调整产能和核心爆品推广过程中，无形的把不能适应这种渠道模式销售的企业逼迫到了墙角，使得他们在高企的销售推广费用支撑下丢失了大的渠道商支持，丢失了区域竞争力弱的市场，丢失了价格敏感的客户群体，丢失了快速发展的机会。

  在铺天盖地的价格攻势下，产品的品牌价值得以提升，快速的争取到了市场覆盖和渗透，加大了市场的拓展。为以后从单一品种家电生产商，到全生态化家电与居家服务制造商转型提供了很好的基础。

  用一句话来概括——他们家出来的每一款家电都是市场的宠儿。因为同样的思路只是用在推销不同的产品，甚至说在满足不同的客户需求上。

  这种渠道销售网络的打造也不是一天两天，也不是所有渠道都能借用的，渠道是一种稀缺的资源，还要靠自身的品牌力，产品核心价值与最符合大众的价格来争取到的。

  这个案例也表明，稳固的渠道网络，遍布各地的分销网络，不同层级的渠道管理模式能够及时，高效，有力的推动市场的发展。能够把企业利益和渠道商利益进行重构，把企业同经销商的整体收益作为一个整体来考虑，拥有共同的市场准入条件，共同的市场目标和共同的营销策略，以及共同的服务体系来考虑，彼此之间会出现你中有我，我中有你，互为整体，相互构建渠道网络建设，共同管理计算机显示终端。

  说到底，在现在互联网时代大变革下，渠道抢夺之战，从传统的线下到了线上，从国内到了全球，从大众的普适性到计算机显示终端需求定制化，从网购路径的选择上，以及创新性销售和体验式销售上，都出现层出不穷的变化。

  如何让渠道发挥出高效和快速的响应，值得企业每一位员工的参与，而不单单是销售人员本身。重视渠道网络的变化，重构渠道网络，积极拥抱这种变化是渠道销售模式的新的一轮进化。

  总之，“渠道为王”就是如何通过渠道实现企业在自身发展领域里，成为一个影响深远，传播广泛，打造终端销售实力一流的渠道管理上的水准的品牌化公司。成功的渠道就是成功的价值传递，企业一定建立和管理一个不断进化和适用市场变化的渠道网络和价值传递体系，并利用好价值传递体系为目标市场传递价值！

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