天博官网登录：从模仿追随到创新引领

  市场不是战场，竞争不是战争！企业成长需要既竞争又合作，要建立竞争与合作的机制，分清竞争与合作的对象，把握竞争与合作的尺度。但竞合机制的形成不是哪个企业风格高尚，站出来要建立和谐社会，也不是哪个公司能够投机钻营，欺行霸市控制行业。因有《反垄断法》或《反不正当竞争法》来维护市场机制的大环境，在任何业界中也不可能会出现和长期存在赢家通吃的状况。

  既生瑜，必生亮！恰恰是现代企业的生态规律。客观讲，同业界的竞争对手是相互激励、相互促进、相互成就的。一个伟大将军的对手也一定是个伟大的将军！一个优秀企业的竞争对手一定也是一个优秀公司！天敌亦是天友！譬如波音和空客，谷歌和百度，可口可乐和百事可乐，麦当劳和肯德基，耐克与阿迪，劳力士与欧米茄，他们的竞争促进了创新，促进了行业整体的提升。

  市场上不仅有客户和竞争对手，还有别的相关利益群体。这些利益群体随企业的成长，会形成越来越紧密的关系，这种关系分为四个层次，其基调是一定竞争基础上的合作伙伴关系，其结构是一个复杂叠加的竞合机制。

  第一层是企业与客户关系。企业与客户的关系是决定企业生存的，不管你认为客户是上帝、衣食父母，没有客户就没有效益，企业也就失去了生存的基础。

  第二层是同行企业之间的竞争关系。企业为了争取客户而展开竞争，竞争过程促使企业逐步的提升产品质量、改进客户服务，并推动企业创新，从而促进社会的发展进步。尽管竞争累人甚至残酷，但对公司进步，对于消费者利益，对于社会都是好事。

  第三层是企业联盟关系。一个企业的周围存在很多相关企业，有相互依存关系的互补企业。还有协作企业、竞合企业等，竞争企业并不都是敌人，在一定的条件和目的之下，竞争企业能形成合作伙伴关系。在互补、协作与合作企业之间，就形成一种联盟关系。

  第四层是企业的公共关系。首先是三政关系，即企业与政府、政策、政治的关系。在任何一个国家，政府都掌握着很多资源和信息。做企业既要找市场，又要找市长。要做好政企之间的安全距离管理，做到亲和清。其次是企业与舆论和媒体关系，舆论和媒体对企业形象和生存发展有相当大的影响作用。再次是法律关系，企业一定做好法律遵从。

  国际化的公司要坚守不介入民族矛盾、不介入阶级冲突、不介入宗教问题、不介入地理政治学四不原则。坚持为客户服务、与同行竞合、建产业生态、和政府亲清处理四大关系的基本原则。

  构建竞争合作机制，一是理性寻找合作领域。比如产业标准共同制定，核心部件共同开发，合资合作迅速做大，专利交换节省本金，共享资源构建价值链等。二是理性选择合作伙伴。优秀企业要善于借鸡下蛋，借船出海，借梯上楼。让利而谋权，聚焦战略点；开放而合作，构建生态圈。

  企业联盟、公司集团的存在，很大程度上决定着企业的竞争力格局。在波特五力模型基础上还一定要考虑另外两种力量。一是合作者能力。企业之间不仅是竞争，还有合作。合作力量已成为企业竞争力的核心组成部分。以往单个企业之间的竞争正在变为企业价值链之间的竞争，变为企业群和企业联盟之间的竞争。因此，企业群内的公司数及其合作性质是影响企业竞争力的一个重要的新因素。二是政府政策或规则变化的威胁力。因政策不稳定或突然变化，会忽然出现危险或机会，最坏的可能致企业于死地，当然也可能带来意想不到的好处。

  当前，正是美国政府的政策或规则变化对中国企业产生着存亡与否的威胁。中美经贸、技术和政策冲突中，中国企业遇到的问题恰恰是这两种力量。理解和应对这两种力量，在国际上找到战略合作伙伴，充分弄懂和把握各国政府政策法律的变化规律，就能未雨绸缪。

  你以客户为中心，他不以客户为中心，断供你货源；你信奉市场经济，他不守市场规则，用国家安全理由打压。不同价值观的人之间道理是讲不通的，最终唯有靠实力说话！因此，竞合机制中，只有强大的竞争实力，才是保证合作的基础。能打是能谈的前提，能争是能合的条件。

  日本两百年以上企业有几千家，日本企业确实追求做久，这和日本企业人的传承价值观，改善管理模式，直线思维模式，纵向秩序组织模式与合作导向行业生态模式的特征可能有很大关系。而中国的当代企业则追求做大，这和中国企业人的强大价值观，创新管理模式，周易思维模式，横向秩序组织模式和竞争导向行业生态模式息息相关。但随着中国企业走向高水平质量的发展和成熟阶段，中国部分企业追求做久的需求会变得强烈。日本企业的某些经营管理方式会继续成为可借鉴的东西。学日本改善，学美国创新，再学日本可持续成长可能会成为趋势。

  基业长青，首先是活着和效益。人生百年是一代，企业一代不过三四十年，老一代企业家正在交接班，现代中国大企业正在登上世界舞台，中国企业擅长的信息智能产业领域正在开始，中国管理发挥优势的时代正在到来。但企业要做久，就要建立离开谁都能继续生存成长下去的企业管理体系和机制，即建立无生命的管理体系，由自然人的生命转为法人生命，才真正开始企业组织的生命。有组织生命的企业才可能一代接一代地干，一代接一代地传，一代接一代地改，一代接一代地强。

  每一代企业人的目标和任务又是为后一代或后几代人准备企业经营资源，这些资源包括五种。

  一是人才，要选拔人才和培养人才。要投资从小学开始的基础教育，选拔天才少年，在培养大批理工科人才上下功夫，建立促使人才辈出的企业机制。

  二是财产。有价值的一生要的不是占有，而是传承，要给下一代留下更多财产，并使他们能继续保持资产增值。富足才有能力做善事，企业家的天职就是创造财富，使资产增值，造福天下。

  三是物资。物质文明是精神文明的基础和人类文明的载体，要物资上帮后人准备包括土地、海洋、天空、太空、互联网空间……，比如一带一路的设施、空间站等。

  四是数据。人、财、物背后的共同项或一般等价物是数据，一切东西都可以还原成数据。要研究数据是什么（数据就是价值、资产、权力），研究数据如何管（如何创造、买卖、收集、编排、计价、传输和控制等）。未来社会可能都是0101编码式数字化或叠加态纠缠态量子化的，超算在突飞猛进，云计算在云里雾里。

  五是权力。要设立某些组织，占据某些席位，制定某些规则，掌握某些权利。要让人、财、物、数这些资源一代代传下去，布局权力就要站在后天对明天布局，在产品和技术关键点、行业和地域关键处布局，形成寡占格局，构建领导者权威。

  成长和变革，是站在企业的角度、微观的角度形成的特有用语。成长不同于增长，管理学家强调成长，经济学家强调增长，管理学家把企业看成一个有机体。变革不同于发展，管理学家把企业看成一个组织，因而强调变革，而不是像宏观经济那样强调发展。

  中国企业70年可大致分为七个阶段。项目制-工厂制-企业制-公司制-股份公司制-虚拟持股制-混合所有制。这是企业从无到有、从小到大、从大到强、从追随到领先、从国内领先到国际领先的历程。前五个阶段已经走过，后两个阶段重任在肩。

  与此相应的管理方法和模式是：项目制管理模式是项目建设指挥部或工程指挥部，这种模式持续了很多年，现在航天航空电力等领域依然采用项目总指挥做领导。工厂制是项目建成后的制度安排，一长制就是厂长负责，后来实行党委领导下的厂长负责制。1979年以后，工厂的称呼逐渐变为企业。1993年公布实施《中华人民共和国公司法》，与世界接轨的现代公司制成为主流的企业治理制度，产生了上市公司，也产生了虚拟股份制等不同的公司治理模式，比如华为公司就是采取的内部员工持股并且不上市的虚拟股份制。到今天，混合所有制成了企业治理制度改革的最前沿。

  中国企业的成长经历了五个阶段。第一阶段是从卖苦力卖资源，注重低劳动成本，以资源换外汇；第二阶段卖产品，重视质量、服务和价格；第三阶段卖规模，以大量制造减少相关成本取得价格上的优势；第四阶段卖技术装备，高铁车辆、通信设施、工程建设开始局部领先；第五阶段开始卖规则标准，参与国际组织，争取发言权和标准、规则制定权。

  中国企业的政商关系大概分为五个阶段。政企一体化-简政放权-政企分开-政商合作-环境创造型政府。我们的政商关系并没有从传统的企业依附型，走向西方政企分治型的另一个极端，而是形成了东方的政企合作型。未来，一定会向着建设更好营商环境的环境创造型政府改进。

  中国政府有计划经济的丰富经验。只要有了现代统计、调配技术、信息准确等做保证，运用得当，就会在高层面、新时代发挥计划的有效作用。

  混沌理论指导下的中国经济和企业成长。多种经济形式并存，先试点后推广的方法论，不走极端的灰度管理，有边界有原则的底线思维，多种类型国企的并存；地方政府之间的竞争；高度思想统一基础上灵活机动的措施；强烈爱国情怀上的爱公司、爱家人等。

  有关企业和政府的关系，中国人的想法和美国人有很大不同。中国人是家、国、天下的向外延展式思考，而美国人不大理解。我们政府和企业之间，是清和亲的有效合作思路，不是老死不相往来，也不是小政府大社会，更不是。

  在未来的高质、高竞争力成长阶段，是中国企业的换挡期，普遍面临的重大问题是如何对成长进行相对有效管理，这是对企业家们的重大挑战。

  要注意的是成长道路上的四大陷阱：方向不明、速度不控、道路不修和危机不防。

  方向不明，就是有所为和有所不为的战略失误。战略就是抓住一个略掉一个，原则就是将军赶路不追小兔。要瞄准大市场，只有大市场才能孵化大企业。要聚焦主航道，只有主航道才能行大船。方向不明主要体现在投资就是投机，过度多元化，什么赚钱干什么，没有不能干的。不少企业创业时清楚自己适合干什么，为了上市和上市之后，就开始迷失发展趋势，为了应对股东股民或者被市值绑架而迷失在丛林中，或者被巨额财富诱惑而失去企业家精神。

  速度不控，就是踩油门和踩刹车的动作失调。新中国建设历史上，就有过几次先落后着急，后大干快上，速度不控的严重教训。发展节奏掌握不好，政治运动式搞经济，军事打仗式上项目，理想主义地制定不现实的目标。可控的企业成长机制，就像汽车的油刹机制，关系到企业每天的动态运营——企业建立了，就好比汽车发动了，上路后每时每刻注意的就是眼前的道路，手中的方向盘和脚下的油门和刹车。不少企业在高速成长阶段短命夭折就是猛踩油门，忘记刹车，甚至本来就没有刹车；只看机遇，无视危机；不算边界，赌博心理。导致速度过快，资金链总是紧绷，三个壶两个盖，总有倒不过手来的时候。在很多时候，宁流口水、不流泪水的谨慎决策原则可能是正确的。

  道路不修，就是长脑子和长个子的成本失衡。企业没有有效管控体系，做大了依然靠领导人自己的视野、精力和能力来掌控企业。不能建立离开谁都能运转的无生命的管理体系。以人为本，对人负责，以领导为中心，以领导为灵魂，使企业陷入成也萧何败也萧何的领导陷阱。修路，就是人力资本增值要优先于财务资本增值，管理成本增长要优先组织规模扩张，先修路后跑路，一个没有管理体系的公司是没有前途的。

  危机不防，就是抓机遇和防风险的处理解决措施失误。机遇是抓住了，但是风险意识不足，出现了危机，又不预设减灾处理机制，一点失误就会导致局面不可收拾，出问题就毁于一旦。企业内外环境极其复杂，再聪明的人也总会遇到意想不到的事情，企业的最高纲领就是活着，即安全管理，包括政治安全、财务安全、设备安全、人身安全等。安全不是一切，但是失去了安全就失去了一切。

  不做变革有危险，盲目变革有危害。华为对待变革，有七个坚决反对：反对完美主义、反对繁琐哲学、反对盲目创新、反对没有全局效益提升的局部优化、反对没有全局观的干部主导变革、反对没有业务实践经验的人参加变革、反对没有经过充分论证的流程就进行试用！