天博官网登录：五大新零售经典案例一篇看懂

  1987年，星巴克只有11家门店，100名员工，我们梦想一直是把星巴克打造成一家与众不同的企业。而如今，我们的门店已超越了25,000家，市值从92年上市市值2.5亿美元到目前将近900亿美元业务，遍及75个国家，拥有超过33万员工。

  近年来，星巴克不断强化消费场景，将星巴克的消费场景细化为早餐、午餐和下午茶、晚餐。过去5年，这三种消费场景的业务增长率是 22%、30%、19%，午市业务增长显著。驱动因素不仅是食物品质的提高、精品简餐盒和三明治等新鲜食品数量的增加，还有优质的茶饮料和零食品类。为增加下午时段的客流量和客单价，星巴克将继续扩展冷萃咖啡的品种。

  星巴克迫切地向数字化转移，原因很简单——消费的人在哪儿，星巴克就去哪儿。Adam先生积极推动了星巴克的数字化应用，极力打造第四空间。美国星巴克接近25%的订单是通过手机支付完成的，在最繁忙的门店，手机支付的比例还会逐步的提升。如今，星巴克不仅成为美国移动支付顶级规模的零售公司。

  南极人品牌创建于1997年，历经18年的发展蜕变，南极人已经成功延伸产品线到内衣、母婴、服装、床品&布艺、厨品、鞋品、服饰配件、户外、家电等众多品类，旨在为国人带来 “全品类消费品王国”的全新便捷购物体验，打造让用户尖叫的产品，创造极致的用户体验。

  南极电商生态综合服务平台是一个可持续、可循环的综合服务系统，其以数据为基础，将供应商、经销商、网络站点平台进行融合，以用户为中心，提供一站式生态服务，从产品研制、品质管控、大数据分析、运营计划，到视觉展示、流量推广、数据平台、APP、使用者真实的体验、活动策划及客户关系管理，以面带点，由点及面，让电商企业得到全方位的服务体验。

  “南极人”品牌授权给前后两端：生产端+销售端。生产端有几百家授权供应商，销售端有上千家授权经销商，南极电商采用平台化经营，对上下游提供服务和管理。

  针对几百家授权供应商与上千家授权经销商，提供各类电商增值服务。比如：设计服务、商品检验服务、供应链金融服务等。

  更准确一点叫“柔性供应链电子商务园区”，主要整合供应商与经销商，打造以销定产的柔性供销链，这是南极电商未来价值所在。

  柔性供应链服务平台是由众多产业带园区组成，园区由南极电商主导，具有供应链资源的供应端及具有分销能力的销售端协助，通过大数据系统平台整合产品流、数据流、信息流、物流、资金流、服务流，进行六流合一管理，围绕电商产业特点对供应链进行相对有效重构，将传统以经销商需求为核心的刚性供应链变为以客户的真实需求为中心的柔性供应链服务平台。

  南极电商把三大核心业务串联一下，是典型的零售+产业生态链的玩法，这种玩法一定要采用共享平台化运营才会发挥效力，而且易产生大公司。

  海澜之家像麦当劳一样都是轻资产模式，它把存货和资金分解给了上下游，自己提供品牌管理、供应链管理和营销网络管理，将供应商、加盟商和公司三者捆绑成利益共同体。它是一个高度扁平化的共享经济平台，就像一个产业路由器一样，把各种资源组织起来，形成一个独特的产品和品牌。它自己不占有太多资源，但是各种资源在这里，都发挥了最大的作用。

  海澜之家的成功主要体现在4点：轻资产、库存零风险、深度赋能、重经营，特别是后面三条是拉开美特斯邦威和森马差距的关键。

  海澜之家本身并不参与服装产业链的上游，将服装的生产、设计、运输等环节均实现了外包，所有服装的设计、样式，都是由供应商设计师提供的，之后再由海澜之家总部设计师根据当下流行趋势，对款式来挑选，最后下达订单，整个经营成本大幅下降。

  供应商参与服装的设计与生产，但同时需要承担全部库存风险，因此加盟商能够得到更高的毛利率。卖不出去的服装，海澜之家还将退回生产产商或者从厂商处进行二次进货，由旗下折扣店品牌“百依百顺”进行销售。这些做法直接转嫁了存货风险，免去了海澜之家及全国各地加盟店的库存风险溢价。

  海澜之家将经营核心放在品牌塑造和上下游赋能上，通过打造服装产业路由器，建立了一套完整的共享型供应链管理平台，将生产端上下游、海澜之家和终端加盟商结为利益共同体，在生产端公司联合上下游主要的生产供应商与原辅料供应商谈判以获得高质量低价格的男装产品。

  为了强化对品牌终端的控制力，加盟商交了加盟费之后，只能拥有门店的所有权，并且承担经营费用，实际上经营权还是归海澜之家所有，由海澜之家统一委派店长负责经营和管理，这样的方式直接降低了加盟商的门槛，作为加盟商，并不是特别需要对经营或者服装行业有过深的认识，只需要保证资金运转，这也成为海澜之家线下门店急剧扩张的原因之一。

  海澜之家通过每周分析门店零售数据，抓取最新的消费趋势并且制定新一轮的产品款式，生产供应商则根据海澜之家提供的提案自行设计开发并交由海澜之家筛选打分，打分合格的样稿再来加工生产，并最终送往终端门店销售。这种共享市场信息的合作方式加快了海澜之家的市场节奏，每年可推出30批次的新款休闲男装，因此海澜之家对消费的人的需求变化，能快速作出反应。

  Costco好市多2006到2016年之间上涨了5倍，目前市值超过750亿美元。这就是。虽然5倍的上涨在大牛市中并不惊人，但这是在亚马逊电商攻击的大背景下完成的。

  Costco的成功简单归因就一句话：性价比更好的商品，高周转和商品严选模式，以及更好的服务。公司通过付费会员模式为主要收入来源，大幅度降低了对于赚取产品差价的需求。

  不同于传统零售商，Costco不断思索如何主动降低差价，让利给用户，将用户忠诚度视为最重要指标。通过会员费带来更多收入，扩大规模后能够以更低成本采购，降低差价等流程，形成了一个能自我循环的正反馈。也就是说，Costco的产品性价比越好，使用者真实的体验就越好，付费用户就会持续不断的增加，同时再带来产品体验的提升。

  这也是为什么在互联网冲击下，Costco依然能够持续增长的动能所在。Costco表面上卖的是商品，其实是服务和体验。

  前Burberry CEO 安吉拉·阿伦特茨(Angela Ahrendts)女士，2013年被挖到苹果，负责苹果的零售事业群，她花了两年时间改造了Apple的零售店。今天，苹果实体店业务已不再是一笔小生意，2016年，全球有近500家苹果商店做了420亿美元的零售业务，占苹果总收入的18%。

  苹果零售店平均每平方英尺，每年创收超过5000美元。苹果零售店的店面布局设计，未来范十足，让顾客感觉到他们是被邀请进去看看的，很多苹果零售店都因为其建筑规划设计成为了地标性建筑，顾客进入店中就感觉非常舒服。

  所有笔记本电脑的屏幕必须在开门前以相同角度打开，最大的目的是为吸引用户亲手触摸笔记本，这个角度可以吸引客户调节屏幕，适应自己的高度。为培养客户的“拥有体验”，顾客进店后，可以无限时把玩设备，员工不会给顾客施压，迫使他们提前离开。超过保修期后，修东西的人仍然有权为用户延长保修服务，最高不超过45天。为提升用户忠诚度，苹果在这方面显得很大度。

  美国著名作家和文学评论家，威廉·德莱塞维茨先生在2015年斯坦福大学开学典礼中讲过这样一句话：“别在不断的优秀里，最终走向平庸”。

  我们大部分企业家还在自己的舒适区里面，坐在自己过去成功的躺椅上，按部就班的重复着自己引以为豪的经验，在即将沉没的泰坦尼克号上精益求精，但在消费的人主权时代的大变革时期，一步步从优秀走向平庸，甚至破产。

  新零售是下一代零售，而不仅仅是创新的零售，它更是成千上万企业家们的无畏的探索。既然明天存在着不安全感，我们一定要活在当下，毫无畏惧地快速行动。