天博官网登录：企业内部管理控制实务

  Ø一辆汽车在荒原上行驶，如果我们要开到某个特定的地方，是不是要有路标，我们才可以尽早达到目的地？（内控提高经营效果）

  Ø如果没有大坑，没有别的汽车，没有目标，怎么开都可以。如果在荒原上有水坑、深坑，那我们是不是要绕开这些大坑才能行驶？（内控规避风险）

  Ø如果荒原上有其它汽车，我们是不是要设定交通规则，才能让行驶更加有效率？否则很多司机不管红绿灯就乱开，结果交通一团糟。（内控提高经营效率）

  Ø控“风险”：合理保证资产安全、合法合规、信息准确、经营效率和效果、达成企业目标，通过规避、转嫁、承担、化解等对策控制运营中的财务风险和组织风险。

  Ø控“组织”：即公司健立完善的组织架构，三权制衡，董事会、董事会下属专业委员会、职能部门以及各级业务团队等各机构均有清晰的授权与明确的问责机制。全体员工有明确倡导的员工商业行为准则。

  Ø控“财物”：即对资金、资产、财务报告等相关信息，通过预算管理、财务制度等手段保证企业财产的安全、完整、保值增值。

  Ø控“业务”，基于业务流程架构，通过目标管理、合同管理、项目管理等手段，对产、供、销每个流程识别业务关键控制点和职责分离矩阵，进行流程和内控优化，并对流程整体设计和各业务单元流程执行的有效性做全面评估。

  Ø“形”形式上：制定本企业的《内部控制管理手册》、《内部控制测评手册》；编制本企业的《公司基本管理制度汇编》，梳理各关键业务管理全流程。

  Ø“实”行为上：内控专职部门至少每年一次的内部控制有效性测评，制度审阅与修订检查、缺陷跟踪整改，将内部控制自我评价报告报送董事会和集团管理部门。

  Ø“魂”思想上：通过权力制衡、风险预警、内控考评等措施，建立普遍认同的、体现在行为中的风险控制意识，变成自觉遵守并实践的基本能力。

  2010年4月财政部、证监会、审计署、银监会、保监会在《企业内部控制基本规范》的基础上联合发布《企业内部控制应用指引》涵盖控制环境类1-5号指引（组织架构、发展的策略、人力资源、社会责任和企业文化）、控制活动类6-14号指引（资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程建设项目、担保业务、业务外包、财务报告）、控制手段类15-18号指引（全面预算、合同管理、内部信息传递、信息系统）。

  （1）规划与预算系统；（2）制度建设系统；（3）组织决策系统；（4）业务运营系统；（5）管理控制管理系统；（6）企业文化系统。

  企业首先要做的事情是要明确战略性方向，企业到底要抢占的市场是什么？向哪个方向发展？确定阶段性发展目标，建立将阶段性目标转换为月、季、年度目标，即里程碑；再把目标进行相对有效分解，通过组织机构的协调，把企业的年度目标分解到组织里的各个模块；最后把各个功能模块的目标再继续分解到每一个具体的岗位，使每一个岗位都有清晰的岗位工作目标。规划与预算管理系统即内部控制应用指引中战略管理与预算管理的系统化、具体化。

  建议：集团层面通过战略型管控，清晰各公司整体战略和业务子战略，通过目标管理、绩效管理、预算管理工具，进行战略目标的备份、阶段性汇报和跟踪。

  支撑文件：《公司三年期整体战略目标》、《三年期各业务单元子规划》、《年度工作规划》、《年度预算报告》（及各会议决议记录）

  制度体系是每个企业的立业之本。只有建立在牢稳基地上，方可成就大厦。制度的筑建，从基础性制度到精细化管理制度，随企业成长需求而生。没有对制度体系建设的管理体系，企业只能往复，不能得到历史的沉积，无法得以快速成长。

  建议：制度体系的形成，先建立基本制度框架，再抓制度的拟订、评审和发布，每年度对已有制度检查、评审、修订。

  支撑文件：《内控制度整体框架目录》、《内部管理控制制度汇编》、《制度修订跟踪记录》、《业务风险控制矩阵》、《业务管理流程》、《内控流程执行测试表》等。

  决策层：依赖良好的法人治理结构，清晰所有者和经营者，形成股权（股东会）、经营权（董事会）和（监事会）的三权制衡。决策层要建立科学决策机制，根据现代企业管理和分权理念，做到决策的科学透明，避免因重大决策失误而导致大厦的倾塌。

  运营层：（管理层和执行层）企业管理部门设置公司层组织架构，人力资源部应组织各部门拟定部门内部架构图，应将部门职责合理分解到具体的岗位，合理设定岗位及人员编制，并体现不相容职务相互分离及关键岗位管理的要求；

  监督层：发挥财务、审计的监督功能，监事会行驶出资人职能，通过外部审计、内控测评等，通过汇报、查检、评比促进内控体系建设。财务监督作用往往被直接领导架空，亟需强化出资人职权，体现股东和员工利益。

  建议：“三会”及专业委员会是否发挥相应职能，强调“三重一大”的决策控制。

  支撑文件：《股东会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《各专业委员会细则》、各类会议决议文件等；

  《组织管理手册》、《授权体系手册》、《岗位或职务说明书》、《岗位及人员编制对照表》等。

  根据企业商业模式，建立相应的供应链管理和客户管理系统，涉及采购、物流、销售、服务等环节。业务运营模式涉及行业多样性，从基础原理和内控风险上来说，存在共同点。

  业务运营涉及市场导向、产品研制、销售政策等，系企业生存之主脉，运转之源泉。是企业动力系统，体现企业核心价值。

  建议：内控设计服务于核心业务发展需要，业务模式改变后，内控程序及时更新。

  支撑文件：《各业务单元流程手册》、《年度产品\研发任务目录》、《年度销售任务目标分解》、《年度销售政策》、《经营责任书》、《薪酬体系设计与绩效考核》等。

  管理控制以助力于业务运营为导向，既要防止跑偏和漏油。又要适当给予警示和激励。财务是企业运营的晴雨表，与企管部门共同担任好合规、高效的车身稳定系统的角色。企业管理系统以管服部门为主导，通过人力资源、会计系统、信息传递等方法，服务于业务运营，保障整体目标实现。

  企业全体员工的共同价值观、共同的信仰是什么？企业的品牌内涵是什么？处事的行为规范是什么？由表及里，将载体的物与行事的言行举止，最后根植于每个人的思想里。即铸造出企业的“魂”！

  企业运转的系统之间必须是联动的，就像汽车一样，只有各零、部件有机结合，才可能正真的保证机器高速、高效、稳健运转。