天博官网登录：时尚经营 同是批发模式中国批发型品牌与欧美的有何区别？

  欧洲是世界时装中心。其地域不大，但由几十个国家组成，语言、文化等各不相同，人口数量远远不及亚洲，所以销售很难上规模。欧洲本土的时尚品牌、时尚零售店也以中小型为主，服务有限的地域和客户，相对来说承担风险的能力较弱。虽难上规模，但针对性慢慢的升高，由此也分化出一整套比较细且专业的分工模式，品牌商、生产商、经销商基本分开经营。比如买手店，就是欧洲零售体系的产物，再小的店铺也是以多品牌为主，时装品牌商也绝大多数是中小企业。因此欧洲的百货商店，实质上是规模较大的多品牌店，非常容易产生小而美的品牌，有特色的零售商，但不容易做大。多品牌店体系有利于品牌的萌芽以及早期生长，但是中后期难以做大，需要借助超级品牌或者资本的力量成长为品牌巨人。

  他们的市场与中国的百货商店有很大的不同。近些年，国内百货公司或者平台也流行做自营、做买手店，但是成功的人不多。改革开放至今，从计划经济到市场经济，百姓对于百货商店有天然的信任度。以前百货公司是甲方，品牌方基本弱势，但是近几年大品牌或者多品牌公司在二线商场或者二三流地段的话语权有所增加，部分品类的巨头，或者部分垄断的品类出现。零售商业的发展晚于工业发展10年，工业大发展导致消费品数量激增，零售业开始租用百货商店的柜台。经济发展，百货行业吃老本，以出租商业模式为主，所以国内基本不存在“买断制”的百货公司。而美国的服装市场零售体系呈规模化、连锁化、超级市场化，买手由更多注重时尚创意变为更注重成本控制与适销性。

  那么我们根据欧洲和中国的区别以及形成的原因再来思考下，两种模式下分别有什么优势和劣势。

  对品牌方来说，欧洲模式的优势是降低了库存的压力，同时对商场来说，也增加了库存的压力，但也更加容易做出自己的特色，能够准确的通过自己的定位去做品牌的产品选择。而国内重点商场的氛围和定位会给各品牌方或者买手店做服务，但库存都是品牌和店铺的。并且在中国，百货公司是线下购买服装的主要场所之一，以出租商业零售面积为主。国内时装品牌大多数都是零售商，也有很多经销商，但是成功的品牌还是以自营为主。中国现有的零售体系，运营的门槛非常高，不利于新品牌的成长，不利于特色品牌的成长，并且百货商场的同质化比较严重。

  我来解释下这篇文献中的批发品牌和零售品牌：文献中对零售品牌的定义通常围绕着“通用”和“为产品支付最低价格”。批发品牌在此被视为具有强大品牌名称和质量的优质品牌产品。深入解释下，这里的“批发品牌”也被称为生活方式品牌或制造商品牌，而另外的品牌则被称为高端品牌或设计师品牌，具有强大的品牌名称和情感价值。如KATE SPADE和HELLY HANSEN，称之为批发品牌，批发品牌不直接管理渠道。

  所以，根据这个来理解，KATE SPADE就会有一部分订单，是零售订单（retail order）。这个订单量很小，一般是供给直营店铺。而他们实际销售好的是他们的批发订单（wholesale order），比如进梅西百货，进NORDSTROM商场。整体来说，KATE SPADE是靠批发盈利的品牌，因此被定义为了“批发品牌”。而既做品牌，又做零售的品牌有宜家、迪卡侬、优衣库、ZARA。不同的商业角色需要的能力模型也是不一样的，收益与风险是不一样的。随着国际零售和技术的发展，零售品牌、批发品牌的界限逐渐模糊。

  在百货公司、购物中心、街边店专柜制模式下，各品牌专柜销售和品牌商自己操作零售，在行业竞争日益激烈的情况下，运作门槛慢慢的升高。百货业绩下降厉害，商场的人流以及成交还不是很理想，导致现在很多品牌都在大力拓展清货渠道。

  我们从品牌发展的角度思考，建立一个有知名度的多品牌店和找到并构建一个和谐的、有创意的、有成长性的品牌组合，并让他们两者之间形成良好的配合，是借力渠道发展品牌的方向之一。比较有代表性的是上海芮欧的二、三楼，有一半面积是自营买手店。芮欧百货从观感上来看是转型很成功的百货，很多设计师品牌的大陆第一家店都开在了芮欧，而且他们有自己的买手店RESEMBLE BY REEL,选款很有调性，很多款式上架就被抢空。另外他们的地下餐饮以及顶层的生活方式店很好，他们的男女装线都有在招买手。但是这两年也积累了不少库存，品牌更替也挺快的，侧面体现了品牌和百货相互也在博弈。

  还有一些showroom也可以助力设计师品牌的成长。我建议买手店能够尝试欧洲式的多品牌店体系，以让我们的年轻品牌获得初步的生存条件，但我们的年轻品牌更要认识到我们自己体系的重要性与特点，学会适应它，这样在你生存下来后，可以充分的利用国内现有的体系迅速成长壮大。

  现在多数做批发的品牌会感受到用户数据的重要性，都在想办法触达终端，加速零售的步伐。而一些零售品牌，比如ZARA就会选择和一些市场的批发商合作包括电子商务平台合作，减少自己直营的压力。批发品牌发展零售能力，有点像这几年流行的DTC。以安踏为例，安踏近几年逐渐完善了自己的零售能力，能调整成全直营。

  上图举例了4个品牌在中国经营情况，分别有国际快时尚、国内快时尚、国内运动、国际运动。

  现在比较能达成共识的是，品牌想要持续做大、做强，需要注重自己直营能力的提升，同时匹配明确的产品、品牌、门店战略，从而促进销售表现和提升品牌价值。以买手职责为例，买手由更多注重时尚创意变为更注重成本控制与适销性。年轻品牌更要认识到我们自己体系的重要性与特点，学会适应它，这样在你生存下来后，充分的利用中国的体系迅速成长壮大。目前国内多数买手是从设计转变过来的，他们对产品的理解力有，但是对商品运作和试销性的考虑，和欧美的买手相比目前还有差距。